2.2. Оцінка сприятливих зовнішніх

можливостей та загроз для бізнесу

Зовнішній аналіз — це процес оцінки зовнішніх факторів, тобто таких, які об’єктивно утворюються в середовищі функціонування фірми, на які вона безпосередньо не може впливати. Зовнішній ана­ліз ставить дві головні цілі:

1. визначити сприятливі можливості та загрози для фірми;

2. ідентифікувати ключові фактори успіху у вибраній сфері біз­несу.

Сприятливі можливості — це фактори зовнішнього середовища, які допомагають досягненню цілей фірми. Загрози — це зовнішні умови, які обмежують можливості фірми безперешкодно досягти потрібної мети. ті самі фактори можуть створювати як додаткові можливості, так і додаткові перешкоди.

Для вивчення впливу факторів зовнішнього середовища всю їх­ню сукупність поділяють на:

а) загальні макроекономічні фактори;

б) галузеві фактори.

До загальних макроекономічних факторів належать:

• макроекономічні показники (динаміка валового внутрішнього продукту, рівень інфляції, зміни рівня реальних доходів населення, коливання процентних ставок за кредити, курси валют тощо);

• соціально-демографічна ситуація (структура зайнятості, кіль­кість працездатного населення, рівень соціального захисту населення тощо);

• державне регулювання бізнесу (можливі зміни в законодавстві стосовно даного бізнесу, його товарів, послуг, каналів збуту, цін, рекламної політики, оподаткування, митного режиму тощо);

• природні умови й екологічні обмеження.

Результати дослідження загальних макроекономічних факторів зручно звести в таблицю, яка унаочнює ступінь залежності майбутнього бізнесу від впливу кожного з цих факторів, а також дає змогу стисло сформулювати потенційні сприятливі можливості та (або) очікувані загрози (табл. 2.1).

Звичайно, безпомилково оцінити перспективний вплив загальних макроекономічних факторів складно навіть великим компаніям. Проте вже сама спроба провести такий аналіз примушує підприємця замислитися над проблемами, що на них може завтра наразитися його бізнес та продумати свою поведінку в разі виникнення таких.

Набагато легше прогнозувати й оцінювати галузеві фактори. Вони більш виразні й певні, щільніше пов’язані з майбутнім бізне­сом. У процесі стратегічного планування галузь розглядають як сукупність підприємств, продукти котрих за споживчими якостями та напрямками використання можуть бути взаємозамінними. Аналіз галузевих факторів має на меті:

• оцінити розміри галузі;

• визначити основні сили, що конкурують у галузі;

• оцінити ступінь інтенсивності конкуренції;

• визначити ключові фактори успіху в галузі.

Предметом галузевого аналізу є такі фактори:

1. споживачі (обсяги та характеристики ринку, темпи зростання ринку, сезонність та циклічність попиту, диференціація продуктів, чутливість споживачів до цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

2. постачальники (кількість, інтенсивність конкуренції, наяв­ність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

3. конкуренти (основні сили, що конкурують у галузі, поділ ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції, можливості появи принципово нових продуктів-замінників, основні конкурентні переваги в галузі);

4. перешкоди для входження в галузь (обсяги початкових інвес­тицій, доступність джерел сировини та каналів збуту, конвертованість активів, захист з боку держави, прихильність споживачів тощо);

5. технології (швидкість зміни технологій виробництва продук­ції в галузі, вплив технологічних змін на якість продукції та ціну, можливості здобуття переваг від впровадження нових технологій, можливості появи принципово нових технологій у галузі тощо).

Аналіз зазначених факторів дає змогу уточнити низку принципово важливих галузевих аспектів діяльності:

• яка тенденція (піднесення чи занепаду) притаманна цій галузі?

• який ступінь конкуренції в галузі?

• до якої стадії життєвого циклу належить основна продукція галузі?

• як змінюються смаки та орієнтація споживачів?

Не менш важливим аспектом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху у сфері майбутнього бізнесу. Будь-який бізнес характеризується багатьма контрольованими (такими, що піддаються управлінню) параметрами. Проте лише деякі з них виз­начають можливість і здатність фірми конкурувати на своєму ринку. Саме такі показники й називають ключовими факторами успіху.

залежно від специфіки галузі ключовими факторами успіху можуть бути як кількісні показники (собівартість одиниці продукції, ціна одиниці продукції, експлуатаційні параметри продукції тощо), так і ті, що їх важко або неможливо оцінити кількісно (рівень обслуговування клієнтів, місце знаходження фірми, наявність додатко­вих послуг, прихильність споживачів тощо).

табл. 2.1.

Конкуренція є чи не найбільшою небезпекою в бізнесі. Тому під­приємцеві дуже важливо хоча б орієнтовно оцінити конкурентну позицію своєї майбутньої фірми. Одним з засобів практичного вирішен­ня цієї проблеми є побудова матриці конкурентного профілю.

Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій пос­лідовності:

1. Визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері біз­несу.

2. Кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість (значущість, місце) відпо­відного ключового фактора щодо інших ключових факторів. Цей ваговий коефіцієнт встановлює сам підприємець, покладаючись на свій досвід, знання, особисті оцінки. Сума вагових коефіцієнтів має дорів­нювати одиниці.

3. Складається список головних (4 – 5) конкурентів та визначаєть­ся рейтинг (індивідуальний кількісний показник оцінки досягнень) кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху. Рейтинг диференціюється від одиниці (незначні досягнення конкурента) до чотирьох (дуже великі досягнення).

   4. множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів успіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми у порівнянні з головними конкурентами.

Розрахунки матриці конкурентного профілю (табл. 2.2) дають змогу також виділити серед конкурентів найсильніших і найслабкі­ших, тобто вказують на приклади успішного та помилкового підходів до організації бізнесу у відповідній сфері.

Таблиця 2.2