1. Деловые стратегии территории

Территория не является только пассивным элементом, который «выбирают» потенциальные потребители благ и услуг территории. Территориаль­ные органы власти должны вести себя активно - определить приоритеты развития территории и выбрать:

• какие виды деятельности следует развивать и поддерживать на территории;

• за счет каких факторов обеспечить развитие территории;

• как обеспечить устойчивое конкурентное преимущество терри­тории.

Анализ привлекательности сегментов рынка и объективно суще­ствующих конкурентных преимуществ территории позволяет найти ответы на поставленные вопросы и разработать деловые стратегии, которые обеспечат долгосрочные конкурентные преимущества терри­тории.

Применительно к коммерческой организации существует несколько деловых стратегий – это концепции:

- жизненного цикла товара,

- кривой опыта,

- портфеля товаров,

- привлекательности,

- планируемого расхождения,

- стратегического опыта (PIMS-модель),

- отраслевой структуры.

Однако не все они подходят к использованию в территориальном менеджменте. Можно выделить 3 деловых стратегий территории, успешная реали­зация которых обеспечивает повышение социально-экономического развития территории – это «портфельная» стратегия, стратегия роста и конкурентная стратегия. Рассмотрим их подробнее.

1. «Портфельная» стратегия – выбор приоритетных направлений деятельности.

Любая территория напоминает многопрофильную компанию, которая ведет деятельность на многих рынках. На территории сосредоточены разные виды деятельности, территориальные органы власти не всегда в состоянии прямо влиять на то, какие виды деятельности развивают­ся на данной территории, но следует проявлять активность в выборе тех видов деятельности, которые с точки зрения стратегических целей развития территории максимально важны и необходимы уже сегодня или станут таковыми в будущем.

«Портфельная» матрица - это модель управления ресурсами пред­приятия на основе выбора хозяйственных направлений деятельности. Ограниченные ресурсы компании должны быть распределены между различными видами деятельности с максимальной эффективностью. Но любая деятельность имеет различный уровень прибыльности на разных стадиях своего жизненного цикла, поэтому наилучшая модель развития компании — это формирование такого портфеля деятельно­сти, в котором были бы виды деятельности, каждый из которых нахо­дится на разных стадиях своих жизненных циклов.

Можно ли в отношении территории говорить об определенном жиз­ненном цикле? На наш взгляд, это возможно и нашло отражение в назва­ниях «Старый Свет», «Новый Свет», «старушка Европа».

Есть большое количество примеров, когда города рождались, бурно развивались, доходили до максимального уровня своего развития и «умирали». Ф. Котлер выделяет внутренние и внешние факторы, приводящие тер­ритории к кризисам. Среди внешних факторов он особенно отмечает стремительное технологическое развитие, глобализацию конкурен­ции, политические сдвиги, в результате чего территории, успешно раз­вивающиеся в недалеком прошлом, оказались не готовы к значитель­ному сокращению основных производств и видов деятельности и не смогли избежать глубокого кризиса.

История развития конкретной территории — это прохождение по этапам жизненного регионального цикла: определенная деятельность зарождалась, бурно развивалась, становилась основной и приносила максимальный доход, а потом переживала период спада, если не удавалось сохранить эф­фективность, прекращалась.

Для территории, как и для бизнеса, важно не пропустить момент начала обновления видов деятельности. «Портфельная» матрица тер­ритории позволяет увидеть успешные и эффективные сегодня виды деятельности, реализуемые на территории, а также, спрогнозировать, какие виды деятельность уже сегодня можно рассматривать как буду­щее территории.

Для этого можно использовать анализ по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ):

Матрица «рост-доля рынка» (БКГ)

		Относительная доля рынка
		Большая	Малая
Темп роста рынка	Высокий	«Звезда»	«Знак вопроса»
	Низкий	«Дойная корова»	«Собака»

Согласно данным положениям, можно сформулировать следующие выводы:

1. Фирма должна выводить товар на быстро растущий рынок (знак вопроса);

2. При успешной работе с быстро развивающимся рынком и увеличении своей доли на нем, можно позиционировать свой товар как «звезду»;

3. При стагнации рынка возможно два варианта стратегий:

• если уже достигнуто доминирование, то возможно использование стратегии «дойная корова»;

• если доминирование не достигнуто, то возможно использование стратегии «собака», с последующим уходом с рынка.

Исходя из матрицы БКГ, «портфельную» матрицу территории можно представить следующим образом:

Таблица 5.1. «Портфельная» матрица территории

«Портфельная» стратегия позволяет выбрать приоритетные на­правления деятельности, определить точки роста, сконцентрировать ресурсы с целью получения максимально высокой отдачи, заложить фундамент экономического успеха на перспективу. Кроме этого, фор­мируется содержательная основа позиционирования территории, поскольку развитие тех или иных видов деятельности на территории определяют «образ» территории и формируют имидж территории.

Разумная «портфельная» стратегия территории - это, с одной сто­роны, уклонение от чрезмерно узкой специализации деятельности на территории (чтобы не создавать проблемы будущих периодов), с дру­гой - выявление и поддержка приоритетных для территории видов деятельности, которые, проходя этапы своих жизненных циклов, бу­дут обеспечивать устойчивость социально-экономического развития территории в будущем.

«Портфельная» матрица хорошо отражает причины социально-экономических проблем, которые испытывают сегодня многие узкоспециализированные города России. Наличие градообразующих предприятий гарантирует благополучие до тех пор, пока само гра­дообразующее предприятие находится в состоянии своего расцве­та. Полипрофильный город более устой­чив в перспективе.

2. Стратегия роста – выбор направлений роста деловой активности на территории.

В условиях, когда территории в настоящее время во многом исчерпали резервы экстенсивно­го развития, столкнувшись с ограничениями финансовых, сырьевых, материальных, человеческих ресурсов, внимание следует сконцентрировать на интенсивных факторах рос­та, когда за счет рационального и эффективного использования ресур­сов территории можно обеспечить оптимальное развитие территории. С другой стороны, необходимо стимулировать новые направления де­ятельности на территории или привлекать новых потребителей ресур­сов территории.

Для решения этих задач можно использовать ба­зовые принципы построения матрицы направлений роста И. Ансофа. Можно построить матрицу товар-рынок, отражающую увеличение новизны в территориальном продукте и увеличение новизны групп потребителей и географии потребителей территориального продукта (См. табл. 5.2).

Таблица 5.2. Стратегия роста в территориальном маркетинге

Рассмотрим указанные стратегии роста территории более по­дробно.

В рамках стратегии проникновения следует стимулировать потреб­ление территориального продукта уже существующими потребителя­ми за счет следующего:

• развития первичного спроса (побуждение к повторному более частому использованию ресурсов или благ территории, обнару­жение новых возможностей использования существующих ре­сурсов);

• рационализации рынка (снижения явных затрат, снижение вме­ненных издержек для приоритетных потребителей территори­ального продукта, например, снижение арендных платежей за муниципальное помещение для инновационного бизнеса);

• оптимизации рынка (сознательный отказ от использования тех ресурсов территории или оказания общественных услуг, которые коммерчески неэффективны и не имеют высокой социальной значимости, например, сумма муниципального сбора столь мала, что не покрывает те затраты, которые возникают при админист­рировании этого сбора, разумнее сделать пользование этим ре­сурсом территории бесплатно);

• организации рынка (развитие организационных форм поддержки приоритетных направлений деятельности, например, создание Ассоциации фермеров территории позволит организовать сбыт готовой продукции).

Стратегия развития рынка предполагает, что существующий сегод­ня территориальный продукт будет внедряться на новые рынки, при этом новыми могут быть:

• новые сегменты (новые потребители) на этом же региональном рынке, например, увеличение количества малых предприятий, которые предъявляют спрос на ресурсы территории (внутренние инвесторы);

• новые географические рынки, что может быть осуществлено че­рез расширение географии покупателей и потребителей террито­риального продукта, например, в виде привлечения предприятий нерезидентов, которые готовы открыть на данной территории филиалы, структурные подразделения своих предприятий или создать новое предприятие на данной территории (внешние ин­весторы).

Стратегия развития характеристик территориального продукта базируется на улучшении или разработке новых территориальных продуктов, что может быть обеспечено за счет следующего:

• появления у территориального продукта новых характеристик, например, пустующая земля, как один из ресурсов, может быть улучшена путем прокладки инженерных коммуникаций и пред­ложена в новом качестве - как место индивидуальной застройки;

• повышения ряда социально значимых характеристик территори­ального продукта, например, рост экологической и санитарной безопасности, безопасности проживания и ведения деятельности могут привести к притоку мигрантов;

• предложения новых видов природных, социальных, технологи­ческих ресурсов, например, на территории проведены работы по изысканию и выявлены возможности промышленной разработ­ки месторождений полезных ископаемых;

• предложения новых видов общественных услуг (общественных благ), оказываемых органами местного самоуправления, напри­мер, часть расходов по переподготовке персонала, принимает на себя бюджет данной территории.

Диверсификация - это стратегия, которая может быть выбрана либо в случае крайне слабого положения на фоне основных конкурентов, либо по причине серьезного экономического спада в основных видах деятельности, осуществляемых на данной территории. Диверсифика­ция может предполагать как дополнение ранее существовавшего тер­риториального продукта (видов деятельности), так и поиск принци­пиально нового для территории территориального продукта (видов деятельности). Диверсификация территории является крайне тяже­лой для реализации стратегией с низким уровнем вероятности успеха и потенциально самыми высокими затратами.

Следование каждой из четырех указанных стратегий имеет свои плюсы и минусы. Речь идет о разном уровне вероятности достиже­ния успеха и о разном объеме затрат. Поскольку 3 стратегии - раз­витие видов деятельности, развитие рынка и диверсификация - тре­буют дополнительных финансовых затрат (в разных объемах), для территорий с ограниченными финансовыми ресурсами в первую оче­редь следует сосредоточить свое внимание на стратегии проникно­вения на рынок, которая предполагает более интенсивное использо­вание существующих ресурсов территории.

3. Конкурентная стратегия - предполагает определение конкурентных преимуществ, для реализации которых территория имеет наилучшие возможности в силу своей специфики, целенаправленное усиление конкурентных преимуществ, нейтрализа­цию конкурентных преимуществ основных конкурентов и защиту своих конкурентных преимуществ от подражания со стороны основ­ных конкурентов.

При анализе конкурентных преимуществ террито­рии особое внимание следует обращать на следующее:

• насколько объективны предпосылки конкурентного преимуще­ства, не являются ли они искусственно созданными и существо­вавшими только за счет большой государственной поддержки в период централизованно планируемой экономики;

• какова вероятность сохранить и развить данное конкурентное преимущество;

• существуют ли другие конкурентные преимущества, которые в силу ряда объективных и субъективных причин не были пока за­действованы;

• есть ли объективные предпосылки для развития новых конку­рентных преимуществ.

Далее следует определить перспективы развития территории с точки зрения целевых групп потребителей: все ли группы потребителей - или только отдельные группы потребителей ресурсов территории яв­ляются для данной территории приоритетными.

Для разработки конкурентных стратегий необходимо рассматри­вать территорию как «хозяйствующий субъект», задача которого - добиться устойчивой конкурентоспособности и привлекательности по сравнению с другими территориями по привлечению и удержанию всех ресурсов и высокоэффективному их использованию. Если исполь­зовать идею базовых конкурентных стратегий по М. Портеру, то базо­вые конкурентные стратегии развития территории можно предста­вить следующим образом (табл. 5.3).

Таблица 5.3. Конкурентная стратегия в территориальном маркетинге

Стратегия доминирования по издержкам опирается в основном на внутренние конкурентные преимущества территории, т.е. базируется на производительности, может быть связана с эффектом масштаба и/или с эффектом опыта. Основной задачей для территории становится обеспечить и сохранить низкие издержки для потребителей террито­риального продукта на фоне основных территорий-конкурентов. При оценке издержек потребления следует принимать во внимание не только явные издержки, но и вмененные издержки, которые несет ча­стное лицо, делая попытку потреблять территориальный продукт. Чрезвычайно высокие вмененные затраты удерживают потенциаль­ных инвесторов от вложения финансовых, интеллектуальных и дру­гих ресурсов в развитие бизнеса на конкретной территории. Цена на товар (услугу) является одним из самых «жестких» дифференциато­ров, наличие преимуществ по цене является одним из самых надеж­ных. Потребитель сам стремится найти информацию о более выгод­ных ценовых условиях, затраты территории на продвижение данной информации могут быть незначительны.

Стратегия дифференциации основана на придании территориально­му продукту ряда характеристик, значимых для потенциальных потре­бителей территориального продукта и отличающих данный территори­альный продукт от территориальных продуктов основных конкурентов. Основой для такой стратегии является наличие у территории внешних конкурентных преимуществ, причем эти конкурентные преимущества столь важны для потребителя, что он готов платить за это повышенную цену. С внешними конкурентными преимуществами территории чело­век может связывать особые рациональные полезности (высокое каче­ство жизни или высокая эффективность бизнеса) или особые эмоции и чувства (уникальный день рождения на Северном полюсе). Реализация этой стратегии предполагает большие затраты на информирование рынка об особых характеристиках территории, особенно в случаях, ког­да это «мягкие» дифференциаторы, которые нуждаются в разъяснении потенциальным потребителям.

Стратегия концентрации (специализации) предполагает удовлетворение потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем это делают конкуренты, как за счет издержек, так и за счет особых харак­теристик территориального продукта. Происходит концентрация уси­лий на одном сегменте. Данное решение может иметь положительные последствия, например, более высокую удовлетворенность потреби­телей за счет максимального приспособления товара к потребностям (пожеланиям, нуждам) целевой клиентуры. Но специализация на од­ном сегменте может иметь и отрицательные последствия в виде боль­шой зависимости от тенденций развития конъюнктуры на отдельных рынках или к накоплению негативных последствий в будущем.

В СССР специализация территорий не всегда складывалась на основе действи­тельно объективных предпосылок, часто это было административное решение с целью освоения новых территорий при условии больших государственных дотаций, «бесплатности» ресурсов, без учета специ­фики территории.

В рыночных условиях стратегия специализации должна выбираться на основании объективных предпосылок, с полным пониманием положительных и отрицательных последствий специа­лизации. Выбор этой конкурентной стратегии отражает осознание специфики территории и способствует кооперации с другими терри­ториями.

Для территории важно определить, какая из трех базовых конку­рентных стратегий неосознанно ныне реализуется, а далее следует от­ветить на ряд вопросов:

• насколько соответствует реализуемая ныне стратегия потенциа­лу территории;

• какие риски в будущем могут возникнуть для территории при сохранении стратегии;

• следует ли и каким образом изменить конкурентную базовую стратегию развития территории, какие результаты будут при этом получены.

Результатом такого анализа может стать решение о сохранении конкурентной стратегии развитии территории, но с условием более четкого понимания роли и значения факторов конкурентного преиму­щества для пользователей ресурсов территории, с условием повышения эффективности политики продвижения конкурентных преимуществ территории, или решение об изменении конкурентной стратегии тер­ритории.

Поскольку конкурентная ситуация не является раз и навсегда дан­ной и неизменной, необходимо постоянно отслеживать изменения конкурентной среды, изменение поведения основных конкурентов, появление новых форм и методов конкурентной борьбы.

Конкурентная среда меняется в случае, если происходит:

• развитие, изменение нужд потребителей территориального про­дукта, особенно когда потребители объединены в крупный сег­мент рынка, способный оказать серьезное давление на терри­торию;

• изменение условий конкурентных отношений, которые задаются вышестоящим органом государственной власти в виде смены приоритетов, критериев оценки территорий при распределении государственной финансовой помощи;

• развитие самих территорий-конкурентов, осуществление ими разнообразных маркетинговых мероприятий;

• выделение конкурентов, которые стали проявлять агрессивную маркетинговую политику в отношении определенных сегментов рынка.

Реализация конкурентной стратегии предполагает ведение посто­янного мониторинга за изменением внешней микро- и макросреды территории;

С учетом деловых стратегий развития территории разрабатываются и реализуются функциональные стратегии. Функциональными стратегиями в территориальном менеджменте могут быть:

• стратегия управления недвижимостью,

• стратегия социального развития,

• стратегия социальной защиты,

• стра­тегия развития деятельности и самозанятости,

• стратегия коммуника­ций,

• стратегия развития отдельных населенных пунктов,

• стратегия развития органа исполнительной власти, призванного осуществлять управление территорией и оказывать общественные услуги населению.

Кадровая стратегия территории нацелена на достижение таких целей, как повышение квалификации сотрудников, формирование резерва кадрового состава, оптимизация организационной структуры, повышение эффективности труда сотрудников исполнительных орга­нов власти, муниципальных служб.

Особенно актуальной является разработка и реализация кадровой стратегии в связи с происходящим реформированием местного самоуправления. Поселения столкнулись со значительными трудностями в подборе сотрудников исполнитель­ных органов власти, незначительными являются знания и умения в области муниципального управления у руководителей органов испол­нительной власти и депутатов созданных поселений. Хорошо, если уровень профессиональной квалификации и компетенции сотрудни­ков будет рассматриваться как одна из характеристик территории, способная стать значимым конкурентным преимуществом террито­рии. В этом случае разработка и реализация функциональной кадро­вой стратегии становится актуальной и может принести значитель­ный эффект.

Финансовая стратегия территории может быть нацелена на дости­жение следующих целей: повышение поступлений в бюджет за счет налоговых и неналоговых источников, снижение дефицита бюджета, рост нецентрализованных местных финансов в виде доходов граждан и коммерческих предприятий и других целей.

Особенно сложно обеспечить рост централизованных финансов на местном уровне. Выделение самостоятельных поселений создает пред­посылки большего участия жителей в управлении своим поселением, повышает заинтересованность в экономических и социальных резуль­татах управления, но реформа местного самоуправления вскрывает ряд насущных проблем социально-экономического развития отдель­ных территорий. В рамках более крупных административно-государ­ственных единиц длительное время удавалось перераспределять финансовые ресурсы и тем самым обеспечивать относительное вы­равнивание условий жизнедеятельности граждан в разных населен­ных пунктах муниципального района. В результате выделения само­стоятельных поселений впервые встает ряд вопросов: о собственных налоговых и неналоговых доходах, о формах и методах привлечения внебюджетных средств, о приоритетах использования средств поселе­ний и т.д.

Инвестиционная стратегия территории. Территория может развиваться за счет разных источников - за счет внутренних или внешних источников. Если речь идет о внутренних источниках, то главной за­дачей будет создать предпосылки для того, чтобы они остались на тер­ритории и получили в дальнейшем развитие. В случае с внешними по отношению к территории ресурсами задачей будет привлечение вни­мания к территории, привлечение ресурсов на территорию. Необхо­димо создать предпосылки для того, чтобы территория стала воспри­ниматься потенциальными инвесторами как самое привлекательное место применения инвестиций, где собственник получит самую боль­шую пользу от их использования, где человеку будут представлены реальные возможности получения лучших условий для приложения сил и самореализации личности.

Под инвестициями следует понимать совокупность затрат, peaлизуе­мых в форме долгосрочных вложений частного или государственного капитала в различные отрасли экономики с целью получения прибы­ли. Речь идет об инвестициях в широком смысле этого слова, когда выделяются материальные, нематериальные и финансовые инвести­ции. Под материальными инвестициями понимаются вложения в ве­щественно-материальной форме (машины, оборудование, основные и вспомогательные материалы и др.). Под нематериальными инвести­циями подразумеваются вложения, которые вещественно-материаль­ной формы не имеют (интеллектуальные ценности, лицензии, науч­ные разработки, вложения в подготовку персонала, передача ноу-хау и др.). Финансовые инвестиции - это вложения в виде портфельных и прямых инвестиций, которые подразумевают инвестиции в ценные бумаги в первом случае без обеспечения их владельцам контроля над предприятием, а во втором случае - обеспечивающие обладание кон­трольным пакетом акций, или инвестиции, направляемые непосред­ственно в производство и сбыт конкретного вида продукции.

Инвестиции могут быть первичными, т. е. осуществленными в пер­вый раз, или повторно и дополнительно осуществляемыми, и тогда они носят название реинвестиций. Первичное инвестирование позво­ляет создать новую ценность (новое предприятие, новое оборудова­ние, новую технологию). Реинвестирование позволяет концентриро­вать инвестиции в одном объекте, например, расширять производство.

С точки зрения пространственного анализа традиционно принято выделять иностранные инвестиции (инвестором выступает зарубеж­ный собственник) п внутренние инвестиции (инвестором выступает отечественный собственник). При оценке внутренних инвестиций следует провести более глубокий анализ и выделить две подгруппы:

• инвесторов-резидентов (юридические и физические лица, заре­гистрировавшие свой бизнес или постоянно проживающие на данной территории);

• инвесторов-нерезидентов (юридические и физические лица, не зарегистрировавшие свой бизнес или не проживающие на дай­ной территории).

Выбирая приоритеты в инвестиционной политике, следует не за­бывать, что легче удержать «старого» клиента, чем привлечь «ново­го». В этом смысле «старые» инвесторы - это частные лица, которые уже сейчас живут и ведут деятельность на территории, это резиденты территории. Их инвестиционный потенциал (трудовой, производствен­ный, потребительский и др.) может оказаться значительным. Но на­сколько они заинтересованы в своей территории, видят ли они перспек­тивы развития территории, конкурентна ли эта территория по мнению жителей? Если ответы на эти вопросы отрицательны, то частные лица «голосуют ногами» - они покидают территорию, не регистрируют на ней свои бизнесы. Эффект «невидимой ноги» заключается в том, что при возможности свободного перемещения в стране люди устремля­ются в те регионы, где есть более благоприятные условия для жизни и деятельности.

Взрослый человек имеет ряд обязательств и в большей степени огра­ничен в своей мобильности, но родитель может поддерживать желание детей покинуть территорию. Не является проблемой, если территория покидается небольшим количеством жителей, в основном молодежью на время с целью получения образования, и есть надежда, что потом они вернутся обратно. Проблемной можно считать такую ситуацию, когда отсутствие работы выталкивает за пределы родной территории большинство частных лиц трудоспособного возраста, озабоченных своим будущим и будущим своих детей. Территорию нельзя считать привлекательной, если ее покидают жители, снижается рождаемость, миграционный поток отрицателен.

Создателем благ и пользы на территории является человек, который использует для этого все возможные средства - деньги, свои деловые и интеллектуальные способности и другие свои ресурсы. Территория должна научиться эффективно использовать и воспроизводить ресур­сы, основным из которых является человек - житель данной террито­рии. Жители территории - это ее основные внутренние инвесторы, которые вкладывают в эту территории все свои ресурсы. Территори­альный менеджмент должен быть направлен на создание на террито­рии возможностей для развития жителей, в том числе развития их ча­стных инициатив в виде бизнес-деятельности и самозанятости. В этом случае у территориальных органов власти появятся финансовые ре­сурсы, которые могут быть в дальнейшем использованы (перераспре­делены) для решения социальных задач.

Одной из задач развития территории является увеличение любых форм инвестиций на территории, при этом органы власти должны сде­лать все от них зависящее, чтобы территория воспринималась потенци­альными инвесторами как место приложения материальных, нематериальных и финансовых инвестиций, способное принести собственнику максимальную полезность. При выборе места применения своих инвестиций потребитель территориального продукта будет сопостав­лять разные территории и отдаст предпочтение более привлекатель­ной территории, поэтому органам власти следует повышать инвести­ционную привлекательность территории.

Проведя анализ деловых стратегий территории (стратегии роста, «портфельной» и конкурентной стратегии), территориальные органы власти готовы более осознанно подойти к решению ряда вопросов в области инвестиционной деятельности, а именно:

• какие направления деятельности наиболее нуждаются в инве­стициях;

• какие виды и формы инвестиций предпочтительны;

• какие действия следует предпринять для повышения инвести­ционной привлекательности территории.